PDCA: um modelo gerencial para melhoria contínua em SST. PDCA é um método iterativo de gestão de quatro passos desenvolvido por William Edwards Deming (1900-1993).
Deming era um Engenheiro americano. Estatístico, professor catedrático, autor de livros, palestrante e consultor de grande notoriedade. Em esforço pós guerra, foi valiosa sua contribuição para reerguer o Japão nos anos 50. Sua contribuição obteve especial distinção, influenciando substancialmente o que diz respeito as melhorias em processos produtivos focados em qualidade. Destaque ao sistema Lean Toyota de produção.
Visionário, um homem adiante de seu tempo e que apesar de todo o reconhecimento ainda em vida, é ainda aquém, do que realmente significou em um momento no qual a cultura Lean estava sendo construída.
Contra-ponto a muitos dos princípios estabelecidos desde o século XIX durante a revolução Industrial e que até hoje geram desperdícios e mascara resultados em Organizações que se apoiam na administração clássica.
“O propósito, o sentido, a qualidade, a sustentabilidade começa com a Intenção que é determinada pela alta direção (Corportivo). O trabalho da alta direção não é a gerência, é liderança”. –Deming lembrava que o auto-gerenciamento ou a auto-organização não são independentes da estratégia definida pela Gestão (Alta Direção/Corporativo).
É a defesa da Governança Corporativa, Gestão de Riscos Ocupacionais por exemplo, que norteia as equipes gerenciais através das Diretrizes, estratégias, compromissos Organizacionais a partir da alta direção.
Reconhecer um problema é aceitar a sua existência. É perceber a necessidade de desconstrução e de reconstrução. “Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, e não há sucesso (sustentabilidade) no que não se gerencia”.
É importante lembrar que métodos ágeis não negam a necessidade do gerenciamento na busca pelo sucesso, apenas afirmam que eles devem emanar do grupo através do seu auto-gerenciamento ou auto-organização.
“Se Você não pode descrever o que está fazendo como um processo, Você não sabe o que está fazendo” – As métricas de produtividade são como, por exemplo, as estatísticas de acidentes: Informam tudo sobre o número de acidentes ocorridos, só não informam as causas e como reduzir estas ocorrências.
As avaliações de desempenham alimenta o medo. Onde existe o medo, existem números errados. Estatísticas pode evidenciar o que Você quiser.
Os defeitos não são gratuitos. Alguém os produz e são pagos por eles. Sem dados você é apenas uma pessoa qualquer com uma opinião” – Equipes auto-organizadas devem ter apoio e por si estabelecer as melhores métricas e indicadores que lhe auxiliem a se auto-avaliarem, porque auto-conhecimento é a base da melhoria contínua.
O objetivo maior é estabelecer cadência, um ponto de equilíbrio que tire proveito do melhor de cada integrante, estabelecendo um padrão de alta performance e equidade, gerando valor a partir de auto-organização e apropriação do processo, produtos e serviços envolvidos.
Deming consolidou o trabalho de Scheewart sobre o Ciclo interativo-incremental de Planejamento, Produção, Medição e Aprendizagem (PDCA), construindo um extenso trabalho sobre processo fabril e de qualidade, propondo quatorze pontos de Gestão pela qualidade total.
PDCA e a malhoria em SST
1º. Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço, tornar-se competitivo e manter-se em atividade e criar empregos;
2º. A administração ocidental deve acordar para o desafio da nova era econômica, conscientizar-se destas responsabilidades e liderar esta transformação;
3º. Elimine a necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio;
4º. Não selecione fornecedores somente por preço, minimize o custo total a partir de relacionamentos de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiança;
5º. Melhore constantemente o sistema de produção e serviços, melhorando a qualidade e produtividade, conseqüentemente, reduzindo os custos;
6º. Institua treinamento no local de trabalho;
7º. Institua lideranças, o objetivo delas é executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa e de produção necessita uma revisão geral;
8º. Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz;
9º. Elimine as barreiras, pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a melhorarem continuamente;
10º. Elimine lemas, exortações e metas exijam níveis ilusórios de produtividade. O grosso das causas da baixa qualidade e produtividade encontram-se no sistema;
11º. Elimine as quotas na linha de produção, substitua a administração por cifras e objetivos pela administração por processos, contando com exemplo dos líderes;
12º. Remova as barreiras que privam o funcionário a orgulhar-se de seu desempenho. Remova a avaliação numérica anual de desempenho ou de mérito;
13º. Institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento;
14º. Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação, porque a transformação é da competência de todo mundo.
Esta proposta dando sentido ao gerenciamento por resultados com a análise de desempenho e melhoria contínua prosperou pelo mundo. Hoje os processos gerenciais organizados em programas com metas específicas, relevantes, atingíveis e mensuráreis, análise de desempenho e melhoria contínua são razões do gerenciamento de riscos ocupacionais.
A segurança e a Saúde do Trabalho como princípio fundamental e direito no trabalho, estão alicerçadas na primeira norma internacional com elevados padrões de qualidade para a GESTÃO e o Gerenciamento de riscos Ocupacionais – base da moderna legislação Brasileira que aos poucos está sendo atualizadas nas Normas Regulamentadoras a partir da nova NR 01.
Uma curiosidade, é que o psiquiatra William Glasser, autor da famosa pirâmide da aprendizagem, aproveitou ideias de Deming nas teorias da terapia de realidade e de escolha, ambas aplicadas à educação, onde vemos o professor como um facilitador.
No livro Teoria da escolha, a escolha pelo aprendizado é percebida no ensino-aprendizagem como uma motivação intrínseca, de cunho interior a cada aluno, por interesse ou necessidade. Motivos para a ação = motivação. Uma necessidade: Trabalho para obter um ganho ou evitar uma perda!
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